Die Digitalisierung macht es möglich: IT-Professionals arbeiten heute an verteilten Standorten, oft sogar in verschiedenen Ländern. Worauf es dabei ankommt, erklärt Rolf C. Zipf, der für deutsche Kunden Software in Spanien entwickeln lässt.
Stellen Sie sich vor, Sie haben trotz Fachkräftemangel das perfekte Team für Ihre Software-Projekte zusammengestellt. Die Herausforderung ist nur: Die 10 IT-Profis arbeiten an vier unterschiedlichen Standorten in zwei verschiedenen Ländern. Das bedeutet, durchdachte Wege der Steuerung vorzunehmen, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Für Rolf C. Zipf ist das Alltag. Der Personalexperte stellt für seine Kunden Remote Scrum Teams für die Softwareentwicklung zusammen: Die IT-Experten arbeiten parallel am deutschen Firmenstandort und in Spanien. Hier berichtet er von seinen Erfahrungen.
Herr Zipf, mit welchen Problemen kommen Kunden zu Ihnen?
Unsere Kunden beschäftigen für die Entwicklung ihrer Software oft ein oder mehrere Teams. Sie benötigen mehr Kapazität für die Softwareentwicklung, können die entsprechenden Mitarbeitenden an den vorhandenen Standorten aber entweder nicht generieren oder nicht managen. Dann kommen wir ins Spiel…
In einem Satz zusammengefasst: Was bieten Sie an?
Wir gewinnen für unsere Kunden genau die Softwareentwicklungs-Teams, die sie für ihre Projekte benötigen, binden sie eng in die Kundenorganisation ein und motivieren sie dauerhaft zu Spitzenleistungen. Wir lösen also das drängendste Problem unserer Kunden, die Verfügbarkeit von Spitzentalenten für das Software-Development, auf eine unkonventionelle Art. Da wir uns dabei agiler Management-Methoden bedienen, sprechen wir bei den IT-Experten oft von „Remote Scrum Teams“: örtlich verteilte Entwickler, die auf Basis von Scrum zusammenarbeiten.
Vor welchen Herausforderungen stehen Sie, wenn Sie für die Softwareentwicklung sol-che Remote Scrum Teams aufbauen und führen?
Im Grunde stehen die Mitarbeitenden in verteilten Teams vor denselben Herausforderungen wie ein Team, das an ein und demselben Ort arbeitet: sie müssen sich gegenseitig vertrauen, und sie müssen das gemeinsame Ziel verinnerlicht haben. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass die Bandbreite der Kommunikation geringer ist als bei Teams, die an ei-nem Ort arbeiten: schließlich gibt es keine gemeinsame Kaffeeküche oder Raucherecke, meist wird auch weniger intensiv kommuniziert, als wenn alle Teammitglieder um einen Tisch ver-sammelt sitzen. Leistungsfähige Videokonferenzsysteme können hier ebenso Abhilfe schaffen wie klare Kommunikationsregeln und Rollenverteilungen.
Werfen wir in diesem Zusammenhang noch einen genaueren Blick auf Scrum. Was macht den Reiz aus, gerade beim Managen örtlich verteilter Teams?
Scrum basiert einerseits auf dem Prinzip der Transparenz: jeder kennt das Ziel der gemeinsa-men Arbeit, jeder kennt die Hindernisse, die sich auf dem Weg ergeben. Und durch die per-manente Auseinandersetzung mit Ziel, Standort und Hindernissen gibt es eine ständige Sicht-barkeit über den Fortschritt. Außerdem basiert Scrum auf dem Prinzip der Überprüfung, das heißt, es ist eine strukturierte Form des „Trial and Error“. Und ich bin überzeugt davon, dass nur Handeln Erkenntnis bringt: deshalb glaube ich auch nicht an umfangreiche Lastenhefte, die auf Hunderten von Seiten beschreiben, was eine Software alles leisten soll – noch bevor die erste Zeile Code verfasst wurde. Viel besser ist es, die Anforderungen im Laufe des Soft-ware-Developments zu schärfen und zu präzisieren.
Wie vertraut, sind Ihre Auftraggeber mit Scrum und dem Gedanken, dass Teams in zwei verschiedenen Ländern arbeiten?
Die meisten unserer Kunden sind zwar recht vertraut mit dem Einsatz von Scrum, weil es ein weit verbreiteter Standard in der Softwareentwicklung ist. Mit dem räumlich verteilten Scrum haben viele aber noch keine konkreten Erfahrungen – und daher gibt es hier oft auch Vorurtei-le. Letztlich braucht es das Vertrauen, dass auch räumlich verteilte Teams genauso schnell und effizient arbeiten können wie solche, die an einem Standort sitzen. Und für dieses Ver-trauen ist es hilfreich, wenn man auf einen Partner bauen kann, der seit Jahren nichts anderes tut, als räumlich verteilte Teams zu gewinnen, zu organisieren und zu führen.
Sie haben durch das Organisieren von Remote Scrum Teams Erfahrungen mit dem Ar-beiten aus der Ferne gesammelt. Wenn Unternehmen vor dieser Herausforderung ste-hen: Gibt es typische Fehler, die dabei gemacht werden und – wenn ja – wie lassen sie sich vermeiden?
Der häufigste Fehler ist es, räumlich verteilte Teams als „extern“ oder „remote“ anzusehen, also die Organisation gedanklich in ein „Drinnen“ und ein „Draußen“ zu trennen. Das führt zu unproduktivem Abschottungsverhalten auf allen Seiten und zu destruktivem internem Wettbe-werb. Und es verhindert, dass durch das verteilte Arbeiten zusätzliche „Bandbreite“ genutzt werden kann. Am wirksamsten kann dem begegnet werden, indem das Management allen Organisationsmitgliedern erklärt, weshalb das verteilte Arbeiten mit Digital Scrum Boards der richtige Weg ist, und welche Ziele dadurch erreicht werden können. Außerdem ist es absolut notwendig, dass die Einhaltung der Regeln, zum Beispiel die Teilnahme an der täglichen Kommunikation, eingefordert wird. Und schließlich ist es entscheidend, die erreichten Erfolge gebührend an allen Standorten sichtbar zu machen und zu feiern. Nur so können alle Team-mitglieder auch emotional für die Sinnhaftigkeit der räumlich verteilten Arbeitens gewonnen werden.
Über den Autor:
Rolf C. Zipf ist Geschäftsführer der rindus GmbH mit Standorten in Hamburg und Málaga/Spanien. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Personalsuche von IT Professionals in Spanien. Im Rahmen von Offshoring- und Outsourcing-Projekten managet rindus die Zusammenarbeit zwischen spanischen Entwickler-Teams und deutschen Auftraggebern.
Die rindus GmbH ist ein spezialisiertes Unternehmen im Bereich der Personalsuche von IT-.Professionals. Die IT-Experten begleiten Unternehmen bei Nearshoring-Projekten, vor allem im Bereich der Softwareentwicklung.
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